Forretningsmodeller: Southwest, Virgin, JetBlue

Efter den vellykkede afregulering af luftfartssektoren i 1978 indtil 2015 har mere end 250 forskellige flyselskaber åbnet og fejlet i USA. De etablerede overlevende, herunder Delta Air Lines og American Airlines, konkurrerer med lignende forretningsmodeller og målretter mod lignende målgrupper. Men der er andre, nogle vil måske kalde dem anti-etableringsselskaber, med en anden vision for flyrejser.

Southwest Airlines Co. (NYSE: LUV), Virgin America, Inc. (NASDAQ: VA) og JetBlue Airways Corporation (NASDAQ: JBLU) falder alle ind i den anti-etableringsgren af ​​flyrejser, selvom Southwest fra 2015 kunne betragtes som etablering, da det er det mest flyvede luftfartsselskab i USA

JetBlue og Southwest er begge lavprisselskaber, mens Virgin er rettet mod kunder i den mellemste og mellemstore klasse og businessklassen. De har alle taget meget forskellige veje til prominens og i det mindste bevist, at der er mere end en måde at tjene som flyselskab på.

Southwest Airlines Co.

Southwest blev grundlagt af Rollin King og Herb Kelleher i 1971 med en enkel, meningsfuld filosofi: få passagerer, hvor de vil hen, få dem der til tiden, gør det billigt og sørg for, at de har det godt undervejs.

Som et casestudie i effektiv styring og strategi omdefinerede Southwest lavprisselskabsindustrien (LCC) industrien ved at skære driftsomkostninger og lokalisere rentable ruter. Der har været snesevis, hvis ikke hundreder, af bøger og højprofilerede artikler, der er afsat til dens forretningsmodel, og virksomhedens succes tilskrives bredt flere centrale beslutninger, der inkluderer:

• Et fokus på medarbejdernes lykke først og fremmest
• Ingen tildelte siddepladser, ingen måltider og kun en serviceklasse på flyvninger
• Flyver kun en flymodel
• En ændret, punkt-til-punkt luftvejsstruktur, ikke den traditionelle "hub" -metode
• En intelligent råvarestrategi

Hvis et flyselskab har bevist sin evne til innovation og forstyrrelser, er det sydvest. Virksomheden understreger fortsat enkelhed, lave omkostninger og gennemsigtighed, og kunderne reagerer fortsat. I 2014 førte Southwest alle flyselskaber med hensyn til indenrigspassagerer. LUV-aktionærer blev belønnet med den hurtigst voksende bestand i S&P 500 i 2014.

Southwest er næsten udelukkende afhængig af Boeing 737 passagerfly, der ofte køber og fikserer ældre fly for at reducere udgifterne. Brug af kun en type fly øger faktisk fleksibiliteten, da vedligeholdelsesbesætninger, ledsagere og piloter hurtigt kan hoppe mellem ethvert fly i flåden.

Der er ingen catering til erhverv eller første klasse, ingen måltider under flyvningen og ingen tvinger større passagerer til at købe et ekstra sæde. Dette intense fokus på marginer lønner sig for kunderne i form af lave priser og gebyrer. F.eks. Er sydvest det eneste resterende større flyselskab, der ikke opkræver ekstra for bagage. Kunder kan også ændre eller annullere deres fly uden gebyrer, en service, der muligvis koster $ 200 eller mere med konkurrerende Delta.

Der er tegn på, at Southwest ønsker at tiltrække kunder i erhvervsklasse, selvom virksomheden traditionelt undgår klasseskiller under rejsen. Siden 2012 har virksomheden implementeret et Business Select-program, Early Bird Check-In og den mindre kendte SWABIZ, en bookingadgangsmotor med direkte adgang designet til forretningsophold.

Jomfruamerika

Som det eneste flyselskab med base i Silicon Valley, konkurrerer Virgin ikke i den samme rabattransportørplads som Southwest eller Spirit Airlines, Inc. Mens hver Southwest-flyvning er i økonomiklasse, inkluderer Virgin America's mellemstore flyvninger ekstra benplads, lædersæder og humør belysning. I selskabets SEC-registreringer lister Virgin "yderligere attributter, som forretningsrejsende og avancerede rejsende har værdsat."

Hvis der er en fælles forbindelse mellem Virgin og Southwest, er det en virksomhedsvægt på kundeoplevelse. Med Southwest tager dette form af letthedethed og humor; Virgin fokuserer på luksusbehandling og flair. Det henvender sig til teknisk-dygtig klientel ved at tilbyde fremragende trådløs internetadgang og endda et miniature, passagerforbindende socialt netværk. Virgin ønsker ikke bare at få løber fra punkt A til punkt B; den ønsker, at selve flyvningen skal være en oplevelse.

Virksomheden blev offentliggjort i 2013 på trods af en kraftig kritik fra markedsanalytikere, der så en privat virksomhed med kun to rentable kvartaler i seks års drift. Virgin's frittalende administrerende direktør, Richard Branson, modvirkede, at hans virksomheds forretningsmodel simpelthen var vanskelig for Wall Street at forstå. Branson mente, at hans hybridflyvningssystem var grundlæggende anderledes end de slags flyselskaber, der var vidne til store økonomiske problemer efter 2001.

Virgin America fokuserer på nogle af de travleste markeder i landet, især i Californien og Texas. For at differentiere sig understreger virksomheden sit hippe og unikke brand. Flyselskabet tager stadig skridt til at reducere omkostningerne, såsom at købe billigere, brugte fly. Det tog store skridt for at rydde op i balancen i 2014, men Virgin mener klart, at en af ​​dens økonomiske kvæg er brandpersonlighed.

På mange måder drives Virgin mere som et teknologisk selskab end et flyselskab. Trin et er at skabe et cool nok produkt og tilbyde god service; resten af ​​modellen kommer senere.

JetBlue Airways

JetBlue byggede sit ry som et kundevenligt flyselskab og et farverigt alternativ til den triste, erhvervsmæssige verden inden for standard lufttransport. Hvis Southwest er himmelens billigste taxa, er JetBlue den lavpris limo. Under den indbydende overflade overlever Jet faktisk efter en ikke-nonsens og omkostningsfølsom forretningsmodel.

Ligesom Southwest understreger JetBlue personlige tjenester uden andre flyselskabers dyre dikkedarer. Branche-førende benplads og snacks inden for fly, blandt andre tjenester, har vundet flyselskabet en hengiven efter blandt servicebevidste flyere. JetBlue valgte New York som sit valgmulighed, hvor det aggressivt underskred større konkurrenter og til tider skamløst lånte fra Southwest-tilgangen til markedsføring og arbejdsmarkedsrelationer. Det undgik også strategisk store sydvestlige markeder og gik fast ved større østkystlufthavne.

JetBlue har imidlertid kæmpet for at realisere den samme form for marginer, som andre LCC'er, såsom Southwest og Spirit, nød. For at formilde aktionærerne har virksomheden gået på kompromis med kundebensrummet for at få plads til flere sæder på Airbus A320s og anvendt små gebyrer for kontrolleret bagage.

JetBlue skærer ikke hjørner på CapEx-flyene ligesom Virgin eller Southwest. I stedet flyver virksomheden en mangfoldig og temmelig unik flåde, men har undertiden været nødt til at forsinke ankomster af nye fly, når afkastet på investeret kapital (ROIC) faldt. Det er en fortsættelse af temaet gennem 2015, hvor JetBlue kæmper for at danse grænsen mellem kundetilfredshed og investorkrav.