Hvorfor har ikke Howard Schultz Franchise Starbucks butikker?

Starbucks CEO Howard Schultz har længe modstået franchising for at bevare kontrollen over Starbucks brand og kultur - og det har tjent ham, Starbucks 'medarbejdere og investorer godt. Aktier i Starbucks 'aktie har overgået S&P 500-indekset næsten syv gange, siden Howard Schultz vendte tilbage som CEO i 2008, en stigning på 664% siden da, sammenlignet med 108% for S&P 500.

Hvordan Starbucks voksede uden franchising

Mange store virksomheder i dag er afhængige af franchising for hurtigt at vokse forretning uden betydelige kapitalinvesteringer. I en typisk franchiseaftale investerer en part (franchisetager) en bestemt sum penge i bytte for adgang til en virksomheds (franchisegiver) ejendomsmæssig viden, processer og varemærker. Forholdet giver også franchisetageren mulighed for at sælge produkter eller yde en service under virksomhedsnavnet.

Key takeaways

• En franchise er en forretningsordning, der gør det muligt for franchisetageren at sælge produkter eller tjenester i franchisegiverens navn.
• McDonalds, Ace Hardware og Dunkin Donuts har store franchise-operationer.
• Starbucks har set en hurtig vækst uden at bruge en franchisemodel.
• Starbucks har opretholdt kontinuitet på tværs af sine butikker, hvad angår produkter og kundeservice, ved at forblive virksomhedsejet snarere end franchising.
• Starbucks har nogle franchiser i Europa og giver mulighed for licens til dets butikker inde i større forretninger som hoteller, indkøbscentre og stormagasiner.

Rangeret efter globalt salg er McDonald's verdens største franchise. KFC, Ace Hardware og Burger King er andre eksempler på store virksomheder, der bruger franchisemodellen til at vokse antallet af butikker.

Starbucks har opnået hurtig vækst uden franchising. Virksomheden havde 14.600 butikker i USA i slutningen af ​​2018 sammenlignet med Dunkin Donuts '8.500 butikker. At holde Starbucks en virksomhedsejet kæde i USA har givet den mulighed for at tilbyde en høj grad af kontinuitet på tværs af amerikanske butikker.

I Schultzs bog, Pour Your Heart Into It, udgivet i 1997, skrev han, at franchisetagere kun kommer i vejen for forbindelsen mellem et firma og dets kunder. Kultur er et stort salgssted for kunder, hvor baristaer "forstår virksomhedens vision og værdisystem, hvilket sjældent er tilfældet, når en andens medarbejdere serverer Starbucks kaffe, " skrev han.

Franchising, der giver mulighed for hurtig ekspansion med små kapitalmængder, er ikke altid en god ting. Det vil sige, at voldsom vækst undertiden kan virke imod en virksomhed. Dette skete med Starbucks i de tidlige 2000'ere, efter at Schultz rejste. Han vendte tilbage som administrerende direktør i 2008, da kaffetrakteren kæmpede på grund af overudvidelse. Virksomheden forsøgte at udvide sig for hurtigt, og Schultz bragte således væksten i butikken tilbage og gav større fokus på kundeservice.

Schultz tog flere beslutninger i årenes løb, der ville holde virksomheden i vækst uden at stole på fordelene ved franchising. Dette inkluderer et ubarmhjertigt fokus på at kontrollere kaffekvaliteten og processen samt et ønske om at inspirere medarbejderne.

Schultz's evne til at innovere og inspirere

Schultz geninvesterede og udvidede konstant Starbucks produkter og medarbejderstandarder. Han sørgede også for, at virksomheden tilbød kunderne innovative loyalitetsincitamenter, såsom belønningskort og mobile betalingsmuligheder. Schultz fokuserede på at levere kvalitet kaffe lavet hurtigt, men konsekvent.

Schultz var i stand til at bevare kontrollen med kaffekvaliteten ved at undgå franchising. Det vil sige, at have premium kaffebønner og opretholde en bestemt ristningsproces var fokus for at opnå rentabilitet. Ristningsprocessen inkluderer specifik træning til ristningen, langsigtede forhold til kaffebønne landmænd og kontrol over hele forsyningskæden.

Starbucks har også været i stand til at klynge sine butikker, hvilket ville være en bekymring, hvis det franchiseres i USA. Ved at placere mange af sine butikker i områder med høj trafik giver det mulighed for at øge mærkebevidstheden og samtidig opretholde servicehastigheden. Dette er generelt ikke muligt med en franchise, da hver franchise er garanteret rettigheder til et eksklusivt territorium eller et geografisk område.

Medarbejdere - den bæredygtige konkurrencefordel

Den største konkurrencefordel, som Starbucks har udviklet - stort set takket være en beslutning om ikke at franchise - er virksomhedens ansatte. Dens baristaer er uddannet specifikt til at have en meningsfuld samtale med kunderne, mens de også fokuserer på hastigheden af ​​produktlevering. Medarbejdere udvikler også ekspertviden om kaffe.

Fra et interview fra 2003 med magasinet Entrepreneur bemærkede Schultz: ”Vi troede meget tidligt på, at folks interaktion med Starbucks-oplevelsen skulle bestemme brandets succes ... Og vi troede, at den bedste måde at have sådanne universelle værdier var at bygge omkring virksomhedsejede butikker og derefter give aktieoptioner til enhver medarbejder. ”Schultz tilføjede, ” Det ville have været svært at give niveauet for følsomhed over for kunder og viden om det produkt, der er nødvendigt for at skabe disse Starbucks-værdier, hvis vi franchiserede. ”

14.600

Antallet af Starbucks i USA i slutningen af ​​2018, hvilket er større end antallet af McDonald's placeringer i Amerika.

Schultz lægger en høj værdi på medarbejdere og tilbyder aktieoptioner og tilskud. Virksomheden leverer også sundhedsmæssige fordele, også til deltidsansatte. Alt dette hjælper med at holde omsætningen lav hos virksomheden, så Schultz og Starbucks kan spare penge på træning og rekruttering.

Mens virksomheder kan kopiere Starbucks ved at sælge premium kaffe, er det umuligt at gentage medarbejderens input og samhørighed. I mellemtiden har Schultz opretholdt gennemsigtighed med medarbejderne, delet ekspansionsindsats og økonomiske detaljer - noget, der ikke ville være muligt med franchisebutikker.

Men Starbucks har franchisebutikker

Starbucks har franchiseret sig i fortiden, men på et meget begrænset grundlag. Virksomheden startede franchising i Europa i februar 2013 og åbnede et udvalgt antal franchisetagerejet butikker på et kontinent, som dens ledere havde ringe erfaring med. Fra april 2019 var Starbucks ikke på udkig efter at åbne yderligere franchiser og bemærkede: ”Vi har et antal fremragende Franchise-partnere ombord og rekrutterer i øjeblikket ikke yderligere franchisetagere.” Da Starbucks franchiserede europæiske butikker, var kravet 500.000 britiske pund i likvide aktiver og en evne til at åbne op til 20 butikker på fem år, blandt andre.

Virksomheden vil sandsynligvis bruge franchisemodellen til at udvide yderligere i Europa og Asien, men det er fortsat usandsynligt, at Starbucks vil åbne op for franchising i USA, hvor det meste af dets butikker er.

Selvom der ikke er nogen amerikanske franchisebutikker, er der licenserede butikker, der begyndte at dukke op i 1991. Dette er de butikker, du for det meste finder i hoteller, lufthavne, købmandsforretninger og hospitaler.

Cirka 40% af Starbucks 'amerikanske butikker er licenseret. Disse butikker er i modsætning til franchiser stadig stærkt kontrolleret af Starbucks. Virksomheden kræver, at placeringen skal være et sted med høj trafik og normalt drives af et større firma, såsom Target eller Kroger. De ansatte, der driver de licenserede butikker, er ansatte i butikken eller ejer af det licenserede sted. For det meste kræves det, at licenserede butikker drives meget som selskabsejede butikker.

Kaffe konkurrenter, at franchise

Starbucks 'hovedkonkurrent, Dunkin Donuts, gør franchise. Det startede franchising i 1955, og der findes nu mere end 12.400 franchisebutikker. For at åbne en Dunkin Donuts skal franchisetageren have en nettoværdi på mindst $ 500.000 og $ 250.000 i likvide aktiver. For en billigere mulighed er der Gloria Jean's Coffees, der har 900 lokationer over hele verden. Franchisen kræver $ 150.000 i likvide aktiver og mindst $ 350.000 i formue.