Hvordan Walmart-model vinder med "lave priser hver dag

Walmarts succes (WMT) er det legende, men der er ingen mystik i kernen i dens enorme succes. WalMarts evne til at give kunderne "hverdagslige priser" og dens tilstedeværelse som en økonomisk og politisk styrke af gigantisk størrelse og indflydelse er resultatet af en proces, der blev bygget på nogle centrale principper og procedurer. Når man ser på Walmarts historie og de nuværende operationer, hjælper investorer med at forstå den metode, der gør det muligt for denne betydelige kæde at gøre, hvad det er kendt for at gøre bedst - sælge billigt.

Fra marts 2019 driver Walmart over 11.695 detailenheder under scoringer af bannere i et stigende antal lande og har e-handelswebsteder i flere flere. Det beskæftiger millioner af associerede virksomheder rundt om i verden, hvor over en million af disse er bosiddende i USA. Det rapporterede angiveligt 500 milliarder dollars i regnskabsåret, der sluttede januar 2018. Det er også blevet bemærket, at Walmarts indtægter udgjorde 81% af hvad National Restaurant Association siger hele den amerikanske restaurantbranche fremstillet i 2013. Faktisk har forfatteren af Walmart Effect, Mr. Charles Fishman, bemærket, at virksomheden er 2% af den amerikanske økonomi, alt i sig selv. (For relateret læsning, se: Hvordan Wal-Mart tjener sine penge .)

Den 29. marts 2018 blev det rapporteret, at Walmart var i tidlige forhandlinger om at købe det amerikanske sundhedsforsikringsagent Humana Inc., ifølge WSJ.

Fundamentfilosofi og første bevægelser

Så vidt svimlende som det er, kan Walmarts stående tilskrives den måde, den startede på - den tilgang, som dens grundlægger Sam Walton tog, som åbnede sin første fem-og-dime butik i 1950 med en forretningsmodel, der var fokuseret på at holde priserne som lavt som muligt. Denne strategi om at tilbyde lave priser hænger sammen med en anden vigtig hjørnesten, som så meget af Walmarts fordel bygger på: skala / volumen. Walton var klar over, at selv hvis hans margener var slankere end hans konkurrenter, kunne han kompensere for det gennem omfanget af sit salg. Med tiden ville denne mængde tillade stordriftsfordele og et niveau af forhandlingsstyrke, der ville gøre det muligt for Walmart at genindføre forsyningssektoren og detaillandskabet, så de passer til sine egne ordninger.

Det tredje princip, hvorpå Walton baserede sin operation, er minimering af driftsomkostninger. Walton holdt en stram knytnæve og klemte sine øre. Det er blevet bemærket, at han fortsatte med at køre en gammel pickup og dele budgettet hotelværelser på forretningsrejser, selv efter at han havde erhvervet stor formue på grund af Walmarts succes.

Det, der dog er værd at bemærke, er, at denne model - bygget på lave priser, i stor skala til minimale omkostninger - aldrig blev ændret, men i stedet fik fart, bygger på hver succes, hvilket resulterede i en stadigt bredere spredning af operationer og konstant øget gearing for denne detailvirksomhed, som igen ville bruge den opnåede magt til at erhverve endnu mere trussel og til at give endnu lavere priser i endnu større målestok til endnu mindre omkostninger for sig selv. Resultatet ser ud til at være et storslået detailbjerge for nogle og et nådeløst lejesoldatmonster for andre.

Walmarts moderne operationer: Strategier og systemer bygget efter den originale model

Walmart tilbyder fortsat meget lave priser, og dette er muligt på grund af (1) det enorme salgsvolumen, der er mulig på grund af spredningen af ​​sin drift og dets brede kundegrundlag, (2) et forsyningskædesystem, der maksimerer effektiviteten og reducerer udlæg, (3) minimering af omkostninger og driftsomkostninger og (4) gearing af dens forhandlingsstyrke til at tvinge leverandører til lavere priser:

1. Salgsmængde, driftsomfang og bredt kundegrundlag : Walmart har været i stand til at fange en enorm markedsandel ved at sælge næsten alt og være næsten overalt. Det har bestræbt sig på at imødekomme efterspørgslen fra forskellige markedssegmenter og præsentere et stort antal købsmuligheder komprimeret til enkeltplaceringer. Det har faktisk et format med flere butikker, der udvider markedets rækkevidde, og det sælger varer gennem fire typer butikker: lavprisbutikker, Walmart Supercenters, Sam's Club-lagre (som sælger bulk-varer) og kvartersmarkeder.

Det er også værd at bemærke, at som bemærket af Charles Fishman, 90% af amerikanerne bor inden for 15 miles fra en Walmart-butik. WalMart-butikken er allestedsnærværende, der giver den mulighed for at øge sin penetration i kundernes liv og øge sandsynligheden for et køb.

Dens store salgsmængde giver det mulighed for at opnå betydelige overskud, også i tilfælde, hvor individuelle marginer på enkeltvarer kan være slankere end konkurrenternes.

2. Styring af forsyningskæder baseret på elektronisk produktinformation, leverandørrolle i distribution og layout af lagre: Walmart har et forsyningskædesystem, der i flere kvartaler betragtes som et af de mest teknologisk avancerede og effektive. Uanset om det drejer sig om stregkoder eller RFID-mærker (radiofrekvensidentifikationsteknologi), var WalMart en pioner inden for at få detaljeret produktinformation elektronisk knyttet til produkter, så sådanne oplysninger kunne videresendes til sin database og kunne informere om deres lagerstyringssystem. Målet ifølge en kommentator var at mestre kunsten at vide, hvad den havde brug for, hvor meget der var brug for, og hvornår den havde brug for det. I løbet af de første otte måneder af 2005 oplevede Walmart efter sigende et fald på 16% i sin out-of-stock merchandise i sine RFID-udstyrede butikker.

En anden vigtig strategi fra Walmart har været dens bevægelse i 1980'erne til at handle direkte med producenterne. Leverandører på det tidspunkt blev ansvarlige for styring af inventar i deres lager. Dette skift i ansvaret for lagerstyring fra Walmart til leverandørerne, der udgjorde et leverandørstyret lagerbeholdningssystem, blev siges at have skabt en jævnere strøm af lager, med mindre uregelmæssigheder og hjalp med til at sikre, at produkter, som kunderne anmodede om, altid har været tilgængelige på hylder. Alt dette har resulteret i en mere omkostningseffektiv proces, hvor disse besparelser er oversat såvel til lavere priser i Walmart-butikkerne.

Oplysninger såsom point-of-sales-data samt lagerbeholdning og realtidssalg sendes alle til og gemmes i en centraliseret database, der deles med leverandører, der ved, hvornår de skal sende flere produkter. Walmart har også, ifølge CIO online, det største private satellitsystem, der muliggør let overførsel af denne information blandt alle deltagere i dens forsyningskæde-proces og tillader tale- og datakommunikation mellem alle enheder og kontorer i virksomheden forskellige steder.

Nøglen til omkostningseffektiviteten af ​​Walmarts supply chain-strategi og distributionsnetværk er placeringen af ​​dens næsten 160 distributionscentre, der dækker næsten 120 millioner kvadratmeter og ligger alle inden for 130 miles fra de butikker, de leverer. (Regionale distributionscentre er placeret på lokationer, der tilbyder lavere arbejds- og transportomkostninger.) De har således været i stand til at udføre krydstogter på deres lager, en proces, hvor produkter tages fra en lastbil ved dens ankomst og pakkes i en lastbil kørte til en butik uden at bruge tid på lageret. Dette har igen resulteret i reducerede omkostninger til lageropbevaring og har sænket transportomkostningerne.

Det, der forstærker effektiviteten af ​​alt dette, er, at Walmart i sine tidlige år fulgte en bagudgående ekspansionsstrategi, hvor han åbnede butikker i små, landlige byer først inden han kom ind i hovedstadsområder. Dette resulterede i lavere driftsudgifter og sikret, at alle butikernes placeringer lå inden for lidt over hundrede miles fra deres distributionscentre. Det blev uoverkommeligt for konkurrenter, der havde fokuseret på store byer for at komme ind i regioner, som Walmart allerede havde mættet senere. Dette udgjorde en barriere for indrejse.

Walmart bruger også sin egen lastbilflåde og chauffører, der er pålagt at have tre år og 250.000 kilometer kørefaring. Virkningen af ​​alle disse forsyningskædemekanismer på Walmarts bundlinje og dens evne til at tilbyde lavere priser er udtalt. I 1989 udgjorde distributionsomkostningerne 1, 7% af sit salg, eller mindre end halvdelen af ​​Kmarts omkostninger, og lidt under en tredjedel af, hvad Sears (SHLD) brugte - ifølge Arkansas Business .

3. Minimering af omkostninger og driftsomkostninger : Ved fortsættelse af modellen, Walton etableret til en lavprisoperation, holder Walmart stadig sit omkostning lavt. Dets ledere flyver efter sigende bus og deler hotelværelser med kolleger. Dens magre lønninger og planer med lav ydelse til sundhedsydelser, der tilbydes medarbejdere, der er rangordnet, er blevet offentliggjort og protesteret mod, selv om det skal bemærkes, at virksomheden i januar 2018 meddelte, at det ville hæve startlønnen til sine ansatte til $ 11 i timen. (Se: Medarbejderfordele: Hvordan man ved, hvad man skal vælge .) Virksomheden er endda blevet beskyldt for at kræve, at timearbejdere lægger overarbejde uden løn. Forskere ved nogle politiske institutter har spekuleret i, at hver Walmart-associerede udfører jobbet fra 1, 5 til 1, 75 ansatte i en rival. Det er også blevet sagt, at Walmart-personale forventes at holde omkostningerne på et minimum, også til opvarmning og afkøling af bygningerne.

4. Udnyttelse af dens forhandlingsstyrke til at tvinge leverandører til lavere priser : Mange velkendte virksomheder er afhængige af Walmart i mere end 20% af deres indtægter. Walmart, som den største leverandør-forhandler af de fleste af vores forbrugsvarer, udøver betydelig magt over deres bundlinje og udøver faktisk denne magt over næsten alle forbrugsgoderindustrier i USA i overensstemmelse med en strategi om at holde priserne lave (eksperter estimerer, at Walmart sparer kunder mindst 15% på en typisk indkøbskurv), Walmart presser konstant sine leverandører til at sænke priserne. I Walmart-effekten diskuterer forfatter Charles Fishman, hvordan prisen på en firpakke GE-pærer faldt fra $ 2, 19 til 88 cent i løbet af en 5-årig periode.

Presset på leverandørerne til at sænke priser har medført afskedigelser på visse fabrikker, ændringer i produktionsindgange og -processer og endda overførsel af fremstillingsprocesser til fremmede lande som Kina, hvor arbejdskraft er billig.

Et tydeligt eksempel på resultaterne af anvendelsen af ​​et sådant pres er Lakewood Engineering & Manufacturing Company, en fanproducent i Chicago. I de tidlige 1990'ere var udgifterne til en 20 tommer ventilator $ 20. Efter at Walmart pressede på for at sænke prisen, automatiserede Lakewood sin produktionsproces, hvilket resulterede i afskedigelse af arbejdstagere. Det satte også pres på sine egne leverandører for at skære ned på priserne på dele, og det åbnede en fabrik i Kina, hvor arbejderne tjente 25 cent i timen. I 2003 var prisen på en fan i Walmart faldet til $ 10.

Bundlinjen

De sidstnævnte to strategier har noget plettet Walmarts image i det offentlige øje og har helt sikkert påvirket nogle forbrugers købsvalg, men spørgsmålet er, om forbrugernes søgen efter et produkt, der er bakket op af en samvittighedsfuld proces, tilsidesætter deres ønske om gode priser.

Man kan sige, at forbrugere med mere disponible indtægter er mere tilbøjelige til at træffe købsvalg, der afspejler socialt ansvar. For andre forbrugere er det imidlertid målet at strække en lille løncheck, og i sådanne tilfælde vinder Walmarts strategi til lave priser. Der er også andre spørgsmål. Er størrelsen på middelklassen, den del af Walmart-markedssegmentet med mere disponible indtægter og mere vilje til at kræve samvittighedsfulde politikker, krympet?

Det, der er klart, er, at Sam Walton ifølge Mr. Charles Fishman mente, at amerikanerne vil ændre deres adfærd for at spare lidt penge og Walmarts forsyningskædemekanisme, forretningsmodel og leverandørforhandlingsbank om, at dette var sandt.