De vigtigste grunde til, at M&A-tilbud mislykkes

Overvej scenariet med at købe en brugt bil - du kan tage et par testkørsler, nøje undersøge det ydre og interiør og tage hjælp fra uddannet mekaniker til at vurdere bilen. På trods af al due diligence vil virkeligheden af ​​den brugte bil - uanset om det er et godt køb eller en citron - være synlig først, når du har købt den og kørt i en periode.

M & A-tilbud følger også lignende udfordringer. Du kan undersøge den eksisterende virksomhed på baggrund af synlige økonomiske tal, antagelser om potentiel pasform og rådgivende assistance fra M & A-rådgivere (eksperterne). Men virkeligheden vil kun fremgå, når aftalen er gennemført, og du er nødt til at drive virksomheden fremad.

Det brede formål med enhver M & A-aftale er todelt:

• Vækst fra erhvervelse af nye produkter, markeder og kunder.
• Øget rentabilitet baseret på det strategiske potentiale i aftalen.

At miste fokus på de ønskede mål, undladelse af at udtænke en konkret plan med passende kontrol og mangel på etablering af nødvendige integrationsprocesser kan føre til fiasko i enhver M&A-aftale. I FT Press-bogen hedder det, at "Mange forskningsundersøgelser gennemført i årtier viser tydeligt, at graden af ​​fejl er mindst 50 procent."

Key takeaways

• Fusioner og erhvervelser - M&A - er tilbud, hvor to (eller flere) virksomheder går sammen som et.
• Disse multi-millioner eller milliarder dollars tilbud kræver en hel del due diligence, før aftalen lukkes.
• Ikke desto mindre mislykkes M & A-aftaler. Her er nogle af de vigtigste grunde til.

Årsager til, at tilbud mislykkes

• Begrænset eller intet engagement fra ejerne : At udpege M & A-rådgivere til høje omkostninger for forskellige tjenester er næsten obligatorisk for enhver mellemstor til stor størrelse-aftale. Men at overlade alt til dem bare fordi de får et højt gebyr er et klart tegn, der fører til fiasko. Rådgivere har normalt en begrænset rolle, indtil aftalen er afsluttet. Efter dette er den nye enhed ejeren. Ejere skal være involverede lige fra starten og snarere drive og strukturere handlen på egen hånd og lade rådgivere indtage bistandsrollen. Blandt andre vil den iboende fordel være en enorm videnopsamlende oplevelse for ejeren, hvilket vil være en livslang fordel.
• Teoretisk værdiansættelse kontra praktisk antydning af fremtidige fordele : Antallet og aktiver, der ser godt ud på papiret, er muligvis ikke de reelle vindende faktorer, når aftalen er gennemført. Det mislykkede tilfælde af Bank of America's erhvervelse af Countrywide er et typisk eksempel.
• Mangel på klarhed og gennemførelse af integrationsprocessen: En vigtig udfordring for enhver M & A-aftale er integrationen efter fusionen. En omhyggelig vurdering kan hjælpe med at identificere nøglemedarbejdere, vigtige projekter og produkter, følsomme processer og anliggender, påvirke flaskehalse osv. Ved hjælp af disse identificerede kritiske områder skal effektive processer til klar integration designes, hjulpet af rådgivning, automatisering eller endda outsourcing-muligheder fuldt udforsket.
• Spørgsmål om kulturel integration: Daimler Chrysler-sagen er en undersøgelse af de udfordringer, der ligger i kulturelle og integrationsspørgsmål. Denne faktor er også meget tydelig i globale M & A-aftaler, og en ordentlig strategi bør enten udtænkes for at gå til en beslutsom kraftig integration, der afsætter kulturelle forskelle eller tillader de regionale / lokale virksomheder at drive deres respektive enheder med klare mål og strategi for profit beslutningsproces.
• Krævet kapacitetspotentiale i forhold til den aktuelle båndbredde : Dealerne med formålet med udvidelse kræver en vurdering af det nuværende virksomheds kapacitet til at integrere og bygge videre på den større forretning. Er dine nuværende virksomheds ressourcer allerede fuldt ud eller overudnyttet, hvilket ikke giver nogen båndbredde i fremtiden for at gøre aftalen til en succes? Har du afsat dedikerede ressourcer (inklusive dig selv) til at udfylde de nødvendige huller, alt efter behovet? Har du redegjort for tid, kræfter og penge, der er nødvendige for ukendte udfordringer, der kan identificeres i fremtiden?
• Faktiske omkostninger ved en vanskelig integration og høje omkostninger til genopretning: Daimler Chrysler-sagen løb også høje omkostninger mod de forventede integrationsforsøg, som ikke kunne sejle igennem. At holde båndbredde og ressourcer klar med korrekte strategier, der kan overgå de potentielle omkostninger og udfordringer ved integration, kunne have hjulpet. Investeringer i dag i en vanskelig integration spredt over de næste par år kan være vanskelige at inddrive på lang sigt.
• Forhandlingsfejl: Tilfælde af overbetaling for en erhvervelse (med et højt rådgivningsgebyr) er også florerende for at gennemføre M&A-aftaler, hvilket fører til økonomiske tab og dermed svigt.
• Eksterne faktorer og ændringer i erhvervsklimaet: Bank of America / Countrywide-fiaskoen skyldtes også, at den samlede finansielle sektor kollapsede, hvor realkreditinstitutterne blev det hårdest ramte. Eksterne faktorer er muligvis ikke fuldt kontrollerbare, og den bedste fremgangsmåde i sådanne situationer er at se fremad og skære yderligere tab, som kan omfatte helt nedlukning af virksomheden eller at tage lignende hårde beslutninger.
• Vurdering af alternativer : I stedet for at købe for at udvide med det formål at overgå konkurrenter, er det værd at overveje at være et salgsmål og afslutte med bedre afkast for at starte noget nyt? Det hjælper med at overveje ekstreme muligheder, der kan vise sig mere rentable, i stedet for at holde fast ved de traditionelle tanker.
• Backup-plan : Da mere end 50% af M&A-tilbud mislykkes, er det altid bedre at holde en backup-plan til at frakobles rettidigt (med / uden tab) for at undgå yderligere tab. Ovennævnte eksempler er skønt citerede som mislykkede, men de ser ud til at have udført de-fusionen på en rettidig måde.

Bundlinjen

Virksomheder (store eller små), der ønsker potentielle fordele ved fusion og erhvervelse, kan ikke få en 100 procents garanti, der sikrer succes med M & A-aftaler. Størstedelen af ​​M & A-tilbudene resulterer i fiasko på grund af ovenstående faktorer. Virksomhedsejere, rådgivere og tilknyttede deltagere skal være opmærksomme på de mulige faldgruber.