4 største fusions- og erhvervelseskatastrofer

Fordelene ved fusioner og erhvervelser (M&A) inkluderer blandt andet:

• Diversificering af produkt- og servicetilbud
• En stigning i anlægskapacitet
• Større markedsandel
• Udnyttelse af operationel ekspertise og forskning og udvikling (F&U)
• Reduktion af den finansielle risiko

Hvis en fusion går godt, bør det nye selskab værdsætte, da investorer forventer, at synergier skal aktualiseres, hvilket skaber omkostningsbesparelser og / eller øgede indtægter for den nye enhed.

Men gentagne gange står ledere over for store anstrengelser, når aftalen er afsluttet. Kulturelle sammenstød og torvkrig kan forhindre postintegrationsplaner i at blive udført korrekt. Forskellige systemer og processer, fortynding af et virksomheds brand, overvurdering af synergier og manglende forståelse af målfirmaets forretning kan alle forekomme, ødelægge aktionærens værdi og sænke selskabets aktiekurs efter transaktionen. Denne artikel præsenterer et par eksempler på bustede tilbud i nyere historie. (Lær, hvad virksomhedsomstrukturering er, hvorfor virksomheder gør det, og hvorfor det undertiden ikke fungerer i "Grundlæggende om fusioner og erhvervelser.")

New York Central og Pennsylvania Railroad

I 1968 fusionerede New York Central og Pennsylvania jernbaner og dannede Penn Central, som blev det sjette største selskab i Amerika. Men kun to år senere chokerede virksomheden Wall Street ved at indgive en konkursbeskyttelse, hvilket gjorde det til den største virksomheds konkurs i amerikansk historie på det tidspunkt.

Jernbanerne, som var bitre industririvaler, spores begge deres rødder tilbage til det tidlige til midten af ​​det nittende århundrede. Ledelsen pressede på for en fusion i et lidt desperat forsøg på at tilpasse sig ugunstige tendenser i branchen. Jernbaner, der opererer uden for det nordøstlige USA, nød generelt stabil forretning fra langdistancede forsendelser med varer, men den tæt befolkede nordøst med dens koncentration af tunge industrier og forskellige vandveje-skibsposter havde en mere forskelligartet indtægtsstrøm. Lokale jernbaner tager højde for daglige pendlere, passagerer med længere afstand, ekspressfragt og bulkfragt. Disse tilbud leverede transport på kortere afstande og resulterede i mindre forudsigelig pengestrøm med højere risiko for de nordøstlige jernbaner.

Problemer var vokset i løbet af årtiet, da et stigende antal forbrugere og virksomheder begyndte at favorisere henholdsvis kørsel og lastbil ved hjælp af de nyligt opførte bredbane-motorveje. Transport på kort afstand involverede også flere personaltimer (hvilket medførte højere arbejdsomkostninger), og streng regeringsregulering begrænsede jernbanevirksomhedernes evne til at justere priser, der opkræves for afskibere og passagerer, hvilket gør omkostningsbesparelser efter fusion tilsyneladende den eneste måde at påvirke bunden linje positivt. Naturligvis forværrede de resulterende fald i service kun tabet af kunder.

Penn Central præsenterer en klassisk sag om omkostningsbesparelser som "den eneste udvej" i en begrænset industri, men dette var ikke den eneste faktor, der bidrog til dens bortgang. Andre problemer omfattede dårlig fremsyn og langsigtet planlægning på vegne af både virksomheders ledelse og bestyrelser, overdrevent optimistiske forventninger til positive ændringer efter fusionen, kultur sammenstød, territorialisme og dårlig gennemførelse af planer for at integrere virksomhedernes forskellige processer og systemer.

Quaker havre og snacks

Quaker Oats administrerede med succes den bredt populære Gatorade-drink og troede, at den kunne gøre det samme med Snapples populære flaske-te og juice. I 1994, til trods for advarsler fra Wall Street om, at virksomheden betalte $ 1 mia. For meget, erhvervede Snapple Snapple til en købspris på $ 1, 7 mia. Ud over at betale for meget, brød ledelsen en grundlæggende lovgivning inden for fusioner og erhvervelser: Sørg for, at du ved, hvordan du driver virksomheden og bringer specifikke værdiskabende kompetencer og ekspertise til driften.

På bare 27 måneder solgte Quaker Oats Snapple til et holdingselskab for kun $ 300 millioner eller et tab på $ 1, 6 millioner for hver dag, som virksomheden ejede Snapple. På det tidspunkt, hvor afhændelsen fandt sted, havde Snapple en omsætning på cirka $ 500 millioner, fra $ 700 millioner på det tidspunkt, hvor overtagelsen fandt sted.

Quaker Oats 'ledelse mente, at den kunne udnytte sine forhold til supermarkeder og store detailhandlere; omkring halvdelen af ​​Snapples salg kom imidlertid fra mindre kanaler, såsom dagligvarebutikker, tankstationer og relaterede uafhængige distributører. Den overtagende ledelse fumlede også over Snapples reklame, og de forskellige kulturer blev oversat til en katastrofal marketingkampagne for Snapple, der blev forkæmpet af ledere, der ikke var tilpasset dens branding-følsomhed. Snapples tidligere populære annoncer blev fortyndet med upassende markedsføringssignaler til kunderne.

Mens disse udfordringer forvirrede Quaker Oats, lancerede de gigantiske rivaler Coca-Cola (KO) og PepsiCo: PEP) en spærring med at konkurrere om nye produkter, der spiste væk ved Snapples position på drikkevaremarkedet.

Mærkeligt nok er der et positivt aspekt ved denne floppet-aftale (som i de fleste floppet-aftaler): Erhververen kunne modregne sine kapitalgevinster andetsteds med tab genereret af den dårlige transaktion. I dette tilfælde var Quaker Oats i stand til at inddrive 250 millioner dollars i kapitalgevinstskatter, den betalte ved forudgående aftaler, takket være tab fra Snapple-erhvervelsen. Dette efterlod dog stadig en betydelig del af ødelagt egenkapitalværdi. (For at lære, hvordan man modregner kapitalgevinster på individuelt niveau, skal du læse "Søg efter tidligere tab for at afdække fremtidige gevinster.")

America Online og Time Warner

Konsolideringen af ​​AOL Time Warner er måske den mest fremtrædende fusionssvigt nogensinde. Warner Communications fusionerede med Time, Inc. i 1990. I 2001 købte America Online Time Warner i en megamerger for $ 165 milliarder - den største forretningskombination indtil da. Respekterede ledere i begge virksomheder forsøgte at drage fordel af konvergensen af ​​massemedier og internettet.

Kort efter megafusionen brast dog dot-com-boblen, hvilket medførte en betydelig reduktion i værdien af ​​virksomhedens AOL-afdeling. I 2002 rapporterede virksomheden et forbløffende tab på $ 99 milliarder, det største årlige nettotab, der nogensinde er rapporteret, og som kan henføres til goodwill-afskrivningen af ​​AOL.

Omkring denne tid var løbet om at hente indtægter fra internet-søgebaseret reklame opvarmet. AOL gik glip af disse og andre muligheder, såsom fremkomsten af ​​højere båndbreddeforbindelser på grund af økonomiske begrænsninger i virksomheden. På det tidspunkt var AOL førende inden for internetadgang via opkald; således forfulgte virksomheden Time Warner for sin kabeldivision, da højhastighedsbredbåndsforbindelse blev fremtidens bølge. Efterhånden som dets abonnement på telefon ringede tilbage, stak Time Warner imidlertid fast ved sin Road Runner internetudbyder snarere end markedet AOL.

Med deres konsoliderede kanaler og forretningsenheder henrettede heller ikke det kombinerede selskab på konvergeret indhold af massemedier og internettet. Derudover indså AOL-ledere, at deres knowhow i internetsektoren ikke oversatte kapaciteter til at drive et mediekonglomerat med 90.000 ansatte. Og til sidst gjorde Time Warners politiserede og græsbeskyttende kultur gjort det meget vanskeligere at realisere forventede synergier. I 2003 faldt virksomheden midt i intern fjendskab og ekstern forlegenhed "AOL" fra sit navn og blev kendt som Time Warner.

Sprint og Nextel Communications

I august 2005 erhvervede Sprint en majoritetsandel i Nextel Communications ved et aktiekøb på $ 35 milliarder. De to samlede sig til at blive den tredjestørste telekommunikationsudbyder bag AT&T (T) og Verizon (VZ). Inden fusionen tog Sprint hensyn til det traditionelle forbrugermarked og leverede langdistanse- og lokale telefonforbindelser og trådløse tilbud. Nextel havde en stærk følge af virksomheder, infrastrukturmedarbejdere og transport- og logistikmarkederne, primært på grund af press-and-talk-funktionerne på dets telefoner. Ved at få adgang til hinandens kundegrundlag håbede begge virksomheder at vokse ved at krydssælge deres produkt- og servicetilbud.

Kort efter fusionen forlod mængder af Nextel-ledere og mellemledere virksomheden med henvisning til kulturelle forskelle og uforenelighed. Sprint var bureaukratisk; Nextel var mere iværksætter. Nextel var afstemt efter kundernes bekymringer; Sprint havde et forfærdeligt ry inden for kundeservice og oplevede den højeste churn rate i branchen. I en sådan commoditized forretning leverede virksomheden ikke denne kritiske succesfaktor og mistede markedsandelen. Endvidere førte en makroøkonomisk nedgang kunderne til at forvente mere af deres dollars.

Kulturelle bekymringer forværrede integrationsproblemerne mellem de forskellige forretningsfunktioner. Nextel-medarbejdere var ofte nødt til at søge godkendelse fra Sprints højere-ups i gennemførelsen af ​​korrigerende handlinger, og den manglende tillid og rapport betød, at mange af disse foranstaltninger ikke blev godkendt eller udført korrekt. Tidligt i fusionen opretholdt de to virksomheder separate hovedkvarter, hvilket gjorde samordningen vanskeligere mellem ledere i begge lejre.

Sprint Nextels (S) ledere og medarbejdere afledte opmærksomhed og ressourcer mod forsøg på at få kombinationen til at fungere på et tidspunkt med operationelle og konkurrencedygtige udfordringer. Teknologisk dynamik i de trådløse og internetforbindelser krævede en smidig integration mellem de to virksomheder og fremragende udførelse midt i hurtig forandring. Nextel var for stor og for anderledes til en vellykket kombination med Sprint.

Sprint oplevede hårdt konkurrencepres fra AT&T (der erhvervede Cingular), Verizon (VZ) og Apples (AAPL) vildt populære iPhone. Med faldet i kontanter fra driften og med høje krav til kapitaludgifter iværksatte virksomheden omkostningsbesparende foranstaltninger og afskedigede medarbejdere. I 2008 afskrev den en forbløffende $ 30 mia. I engangsafgifter på grund af værdiforringelse af goodwill, og dens aktie fik en uønsket statusvurdering. Med en prismærke på 35 milliarder dollars betalte fusionen sig ikke.

Bundlinjen

Når man overvejer en aftale, skal ledere i begge virksomheder liste alle hindringerne for at realisere en forbedret aktionærværdi, når transaktionen er afsluttet.

• Kulturelle sammenstød mellem de to enheder betyder ofte, at medarbejderne ikke udfører planer efter integration.
• Da overflødige funktioner ofte resulterer i afskedigelser, vil bange medarbejdere handle for at beskytte deres job i modsætning til at hjælpe deres arbejdsgivere med at "realisere synergier."
• Derudover kan forskelle i systemer og processer gøre forretningskombinationen vanskelig og ofte smertefuld lige efter fusionen.

Ledere ved begge enheder skal kommunikere korrekt og forkæmpe milepæle efter integrationen trin for trin. De skal også tilpasses målvirksomhedens branding og kundegrundlag. Den nye virksomhed risikerer at miste sine kunder, hvis ledelsen opfattes som afsides og uigennemtrængelig for kundernes behov.

Endelig bør ledere af det overtagende selskab undgå at betale for meget for målselskabet. Investeringsbankfolk (der arbejder med provision) og interne afdelingsmestre, som begge har arbejdet på en overvejet transaktion i flere måneder, vil ofte presse på for en aftale "bare for at få tingene gjort." Mens deres indsats bør anerkendes, gør det ikke retfærdighed for den overtagende koncerns investorer, hvis aftalen i sidste ende ikke giver mening og / eller ledelsen betaler en overdreven anskaffelsespris ud over de forventede fordele ved transaktionen.